Ресторанная сеть Red Dragon, созданная казахстанскими предпринимателями, доказав свою состоятельность на внутреннем рынке, перешагнула и за рубежи республики. Основатель сети Константин Авершин рассказал «Вечерке», что стоит создать отечественный бренд.
- Константин, сколько вам лет?
– Тридцать девять. Я выпускник самого первого выпуска программы «Болашак» (Великобритания). Более того, в 1994-м году я участвовал во всех переговорах казахстанской делегации с британскими вузами. Мне было тогда восемнадцать.
– Как так получилось?
– Дело в том, что когда в Англию прибыли представители казахстанской системы образования, чтобы обсудить условия реализации программы, я уже был там. Первый год я изучал там язык по направлению частного банка «Альбарака» – я оказался первым русскоязычным студентом колледжа в городе Брайтон – это юг Британии. Язык я изучил всего за три месяца.
– Такое возможно?
– Раз я это сделал, такое возможно. Да и что мне оставалось делать? Я же был там один. А ведь нужно общаться! Пришлось напрячься.
– И что было дальше?
– В конце учебного года приехала наша делегация по «Болашаку»: тогдашний министр образования Мамбетказиев, Серик Пралиев – он сейчас ректор АГУ, ныне покойный господин Садыков – он был ректором АГУ в то время... Английская сторона предоставила им переводчика. Но ведь речь шла о заключении договоров, нужна абсолютная точность, а значит, очень многое зависит от перевода. В общем, они не доверяли тому переводчику. А когда узнали, что в колледже есть студент из Казахстана, они меня нашли и попросили, чтобы я их везде сопровождал: Кембридж, Оксфорд, Лондонская школа экономики, университет Уоррика.
– Так на тот момент вы еще не были болашаковцем?
– Не был. В конце года я успешно сдал экзамен в колледже на знание языка и вернулся в Казахстан. Вскоре в Алматы приехали представители британских университетов, они все меня на тот момент уже знали. Поэтому я с легкостью сдал все вступительные экзамены и попал в самый первый созыв «Болашак».
– Куда именно?
– В тот же самый колледж. Изучал там бизнес.
– Как-то очень расплывчато...
– А колледж и дает только такое «расплывчатое» образование. Более узкое образование нужно получать в университете. Что я и сделал: после колледжа пошел в университет.
– Какой?
– В Кембридже – Raskin University. Специальность – администрирование бизнеса. То есть организация предприятий малого и среднего бизнеса в условиях Европы.
– В интервью, которые вы давали прежде, сказано, что вы никогда не думали, что будете прикладывать свои силы в системе быстрого питания.
– Не думал. Но, во-первых, я не работаю в формате fast-food. Я работаю в формате street-food. Это несколько другое. Это уличное питание. То есть еда с собой: питание ресторанного типа по умеренной цене на улице. Я подсмотрел этот формат в Англии. Как правило, в таком формате там работают китайцы. В отличие от быстрого питания уличное питание – очень здоровая еда. Тогда у меня эта идея и засела в голове. Сами понимаете: студент, вопрос недорогого и здорового питания очень важен. В общем, понял все на собственном желудке.
– И вернувшись в Казахстан, вы сразу приступили к реализации этой идеи?
– Нет. В Алматы я занялся совершенно другими делами. Пять лет нужно было отработать на государство, а я в пятом поколении военный. Поэтому пошел служить в Международный антитеррористический центр. Отслужил 11 лет и демобилизовался в звании капитана – в самом начале кризиса 2008 года. Решил заняться бизнесом, перепробовал себя в разных направлениях и в конце концов пришел к давнишней идее. Поначалу мы собрались втроем. Открыли компанию, скинулись по 15 тысяч долларов...
– Кредиты брали?
– Нет. Не брали и пока не берем – бог миловал. Хотя в настоящее время мы рассматриваем вопрос привлечения инвестиций, так как бизнес растет, и, скорее всего, без этого не обойтись.
– Собрали средства, а дальше что?
– Поехали в Китай. Надо же изучить проблему изнутри. Гонконг, Тайвань, заглянули и в Таиланд. То есть везде, где street-food представлен на высоком уровне. Очень скрупулезно подходили к вопросу формата: либо развивать бренд в формате небольших уличных кафе, либо в формате мобильных вагончиков. Остановились на мобильном варианте. Нашли поставщика вагончиков и оборудования...
– Вам везло в ваших изысканиях?
– Да. Нам везло везде. В этом отношении. Тем не менее вы поймите, мы же поначалу не просчитали весь проект. И поэтому наступили на все грабли, на какие только можно наступить. Допустим, нельзя было вытаскивать деньги из оборота на первом этапе, а мы вытаскивали. Бизнес начал давать сбой. Один из моих партнеров предложил уйти в более дешевый формат. Я был против. Начались разногласия. В итоге я остался один в том формате, что изначально выбрал. Один из моих партнеров начал более дешевый формат Dragon Express, но улица его не приняла, и через год он закрылся. Я же собрал хорошую команду и вытянул бренд. И теперь могу сказать точно: по моему глубокому убеждению, руководить бизнесом должен один человек. С друзьями и родственниками бизнесом заниматься нельзя – это непреложная истина.
– Ну, это еще автор книги «Огилви о рекламе» на ее страницах сказал.
– Можно брать их в бизнес, но на подчиненных правах. Со мной работает и моя жена, и брат. Но прибылью распоряжаюсь только я. Допустим, я разрабатываю тему, все пробиваю, а по полочкам все раскладывает моя жена. Она усидчива, ведет бухгалтерию, кадровая политика в ее ответственности.
– Когда вы еще только открывали бизнес, было сложно?
– Очень. Я изначально стремился все делать по закону. Но на тот момент нам никто не мог толком сказать, какие разрешительные документы нужны. Нас отфутболивали везде, где только можно...
– Взятки давали?
– Ни в коем случае! Ни разу! Принципиально. Пришлось подключать личные связи.
– Хорошо, что они у вас были. А каково пришлось тем, у кого их не было?
– Да, вопрос, конечно, интересный. В общем, пришел момент, когда мы поставили первые два вагончика на Арбате. Нам в то время очень помог бывший аким Алмалинского района Марат Примбеков. Он человек далеко мыслящий, руководитель самого современного формата. Люди к нам пошли толпами. На ура! Но вскоре начался вал проверок. За две недели – 26 проверок. Приходили все: санэпидемстанции – и городская, и районная...
– Пальцами шуршали?
– Шуршали. Но мы все эти попытки пресекали на месте. Пришлось повоевать. Мы даже ночевали возле своих точек – чтобы нам не навредили и не увезли куда-нибудь наши вагончики. Только схлынул этот вал, сразу же пошел следующий. Напротив было кафе, владелец которого стал на нас натравливать проверки.
Самое интересное, что мы не были ему конкурентами – у нас совсем другая целевая аудитория. Мы ему дали достойный ответ его же средствами: организовали несколько проверок его предприятия. Он взвыл, пришел к нам и говорит: «Ребята, давайте, жить в мире». Бывало и такое, что наших продавцов забирали ребята в форме полиции, увозили их с собой и начинали у себя «кошмарить». Наши чиновники ведь не привыкли, что кто-то стоит на улице и ничего им не платит, а по документам все нормально. Приходилось писать заявления в прокуратуру, в управление собственной безопасности.
Какой-то странный тип написал о нас статью в одной оппозиционной газете: мол, китайцы захватили наш Арбат. Он даже не разобрался, кто мы на самом деле. Ведь у нас не китайский бренд. Наша кухня азиатская – это симбиоз китайской, казахской и уйгурской кухонь. Вообще, по прошествии нескольких лет с того времени могу сказать, что вся эта катавасия нас очень закалила и научила работать на улице.
– Повара у вас из местных?
– Шеф-повар у нас китаец. Причем с большой буквы повар. Его зовут Ван Ше. Из Пекина, знает 4000 блюд. Настоящий творец! С нами с самого начала.
– Когда ваш бизнес стал приносить прибыль?
– Когда мы разошлись с партнерами, мне пришлось окунуться в бизнес с головой. Это ведь тоже был знак. Благодаря этому я сумел оптимизировать производство. Допустим, у нас было около 40 точек – я их сократил до одиннадцати. На настоящее время их 25. Вникать нужно во все: куда уходят средства гигиены, калькуляция блюд – во все. Через полгода все стало налаживаться. Реальные цифры прибыльности я называть не стану, но скажу так: накрутка в ресторанах – 200–300%, у нас – 100–150%. И мы не поднимали цены во время девальваций. Это наша гражданская позиция.
– По поводу продажи франшизы...
– Мы единственная компания в Казахстане, которая продала франшизу за рубеж: Красноярск, Ростов. К сожалению, из-за событий на Украине сорвалась сделка с Киевом. Приезжали ребята из Риги, из Грозного...
– Сколько стоит ваша франшиза?
– Стартовый взнос – за право пользоваться нашей маркой 10 тысяч долларов. Поставка комплекта из пяти вагончиков – объем инвестиций со стороны покупателя франшизы 50 тысяч долларов. Мы имеем с этого небольшую маржу. Но главное, на что мы ориентируемся, это 5–10-процентная маржа от чистой прибыли покупателя франшизы в течение пяти лет после того, когда он выйдет на точку безубыточности – примерно через год после покупки.
– Он может вас обмануть?
– Его можно проверить. И если он будет мошенничать, то мы отзовем франшизу.
– Вы уверены в будущем своего бренда?
– Абсолютно.
Владимир ЧИСЛЕНСКИЙ
Источник: Вечерний Алматы
Просмотров материала: 1 700
