С приходом нового руководства в НАНОЦ, в аграрной науке, судя по всему, есть кое-какие подвижки, причем системного характера. О том, что сделано, о делах нынешних и о планах на будущее мы поговорили с председателем правления НАО "НАНОЦ" Уланом Тажибаевым.
- Улан Калмуханович, мы много говорим и пишем об аграрной науке, и чаще – больше негативного, и что ее совсем не стало. Вы уже год как руководите НАНОЦ - как обстоят дела? Что делается? Какие планы?
- Я бы не сказал, что науки не стало. Она есть, она сохранилась. И то, что наука сохранилась хотя бы в нынешнем состоянии – это, в первую очередь, заслуга конкретных отдельных ученых, руководителей проектов. И за все годы большей частью она держалась на одном энтузиазме. Но с другой стороны дошли до ручки – т.е. стали поедать себя.
- Что вы имеете ввиду?
- Вот одно из первых решений, который пришлось мне отменить – это решение продать землю, технику, складские помещения. Аргументы – нужно, мол, платить заработную плату, еще какие-то расходы по содержанию института. Продажа активов, которые могут в будущем принести дивиденды, это и есть поедать себя.
- И что взамен? Что делать?
- Наша главная задача – нужно вернуть нормальную систему ценностей, целеполаганий. Мы – руководство НАНОЦ, наши институты, ученые должны точно знать: Мы делаем что-то, это что-то востребовано и завтра этим что-то будут пользоваться. И если будет такая система, то сюда будут приходить идеи, технологии, новые люди, понимающие процессы, готовые делать что-то полезное.
А если мы будем делать бесполезное, все будет наоборот. Это основополагающий принцип – человек не может делать то, что не несет никакой пользы ни ему, ни потребителям, ни обществу.
- Ученые не раз отвечали на мои публикации – мол, мы заняты работой, есть результаты. Но вот начинаю мониторить, смотреть их интернет-сайты в рубрике «Достижения», то становится смешно. Многие вещи – это давно уже не наука. Не легче ли «украсть» в том же интернете какие-то технологии, идеи, адаптировать здесь и получить хоть какие-то результаты?
- Надо понимать, что существует некая инерция. Я не могу сказать, что это отрицательная черта, особенно, для маститых ученых в возрасте. Они уверены: то, что они делают, всё это для блага страны. Они воспитаны в той системе ценностей, в том еще советском духе.
Они говорят: мы это сделаем, потому что это нужно нам, нужно стране, и нам не важно, что не заказали.
- Это они говорят. А вы что говорите?
- Я им говорю: вот у вас есть государственные деньги, вы потратили их на что-то, которое вы, как директор, считаете нужным. Этим самым вы оторвали огромные деньги от вашего коллектива, от нужных и интересных проектов и реализовали свои амбиции. К примеру, вывели овцу-чемпионку. А ведь никто не просил.
А на самом деле реалии таковы, что рынок просит дать, скажем, австралийскую (или другую, не важно) овцу и адаптировать ее к нашим условиям. Возможно, на следующем этапе развития рынок и потребует нашу, свою овцу.
Это раньше было - если ты придумал сорт – вот тебе госпремия. Еще что-то придумал, стал академиком и получил гособеспечение. Но эта система ценностей ушла.
Мы же все понимаем, что нам нужно что-то полезное, что, к примеру, детей надо развивать, но оно получается неконкретным. Не стимулируется государством, но должно стимулироваться системой, рынком. Т.е. вот здесь придумываем, что-то полезное и получаем миллион.
И сейчас ученые вроде как придумывают, скажем, новые сорта, но они никому не нужны, или не могут продать. И теперь наша задача – это создать условия для некоего интерактивного контакта, общения ученых и бизнеса. Чтобы те и другие понимали, что нужно каждому из них. Это, безусловно, долгий, тяжелый процесс. Этого не было, и мы пытаемся наладить.
- Каким образом? Вы что-то новое придумываете?
- Я считаю, что непродуктивно говорить не делай так, не делай это. Продуктивно – это когда говорим «давайте сделаем вот так». Мы ничего не придумываем - берем международные примеры и предлагаем ученым: давайте сделаем как они. Приглашаем заказчика и слушаем его запросы и пожелания, и приходим к определенному взаимовыгодному компромиссу.
Нам в самом начале нужно понять, что такое для нас хорошо, а что такое плохо. И нам нужно определиться базово, что хорошо – это делать востребованную вещь, что хорошо – это делать полезную вещь.
- Это позиция менеджмента НАНОЦ. Какова же позиция наших ученых-монстров со старым советским прошлым?
- Понимают. Сейчас понимание есть, а год назад не было. Сейчас они в таких условиях, когда приходится меняться.
Мы встречались с учеными и руководителями всех НИИ - все понимают, что нужно изменяться. И главное все понимают, что со мной можно спорить в лоб – и это нормально. Здесь ведь вопрос аргументов, а не каких-то личных притязаний на что-то.
- Они понимают, но они должны как-то пропускать через себя это понимание. Наверное, для этого нужны какие-то процедуры, инструментарий предложить?
- Первым делом мы начинаем разделять функции – администратора и ученого. Мы говорим плохо, если директор вмешивается научный процесс. И плохо, когда ученый вмешивается в организационный процесс.
Директор должен работать на то, чтобы у ученого были условия для работы, а ученый – выдавать результаты. Мы уже начинаем это внедрять.
Хватит директорам кататься по форумам и конференциям – пусть это делает заместитель по науке. Директор должен сидеть на месте и решать каждодневные проблемы и вопросы, касающиеся функционирования НИИ. Это своего рода первый уровень.
Мы рекомендуем всем найти бенчмарк, т.е. тот научно-исследовательский центр, на который они хотят равняться – немецкий, американский, голландский – любой. И теперь наши НИИ заняты изучение опыта этих международных научных центров.
Нужно понять процессы и понять, кто на каких процессах задействован. Ведь очевидно – если поставить хорошего специалиста, но не поставить процессы, то и работы не будет. Равно как поставить процессы, но поставить некомпетентного сотрудника.
- Я очень надеюсь, что в Институтах это понимают и принимают...
- Сейчас идет процесс осознания всего этого, всей этой модели. И перед всеми директорами стоит задача найти и предложить нам вот этого заместителя по науке или ведущего руководителя по науке.
Мы ставим достаточно высокие требования и критерии – пусть даже это будет зарубежный специалист, с того же института с которым наши сотрудничают - будем искать возможность как его взять, скажем минимум на 2 года. За эти 2 года они должны научить наших ученых, магистрантов и других – это, скажем, человек 20, тому, что они знают и умеют. А с ними придет и эффективность. Понятно, что не всегда этот механизм работает, но все же.
- Это забугорный гуру будет насаживать здесь свое?
- Безусловно, он будет пытаться это делать. Но он – не последняя инстанция. Не будет обязательно так, как он сказал. Здесь мы должны с ним драться, спорить, защищать свои интересы, и в итоге обязательно родиться что-то новое.
Второй момент – вопрос справедливого распределения денежных средств. Это одно из главных условий для нормального внутреннего морального климата в НИИ. Мы хотим сделать так, чтобы не директор занимался распределением денег, а ученые.
- Каким образом?
- Этот вопрос должен решаться в спорах, дискуссиях – какая программа нужна и полезна, а какая нет, соответственно, лучший проект и должен получить финансирование. Также ученые сами должны решать, кто будет у них руководителем проекта.
В идеале, конечно, было бы круто выбирать директора НИИ, и возложить на него обязанности менеджера, а ученому отключиться от всего этого и заниматься чисто наукой.
- Но и велосипед не надо, наверное, изобретать – есть же мировой опыт?
- Конечно. Недавно мы были в США. Всем известно, что США – это лидер в мире по организации науки, в особенности, аграрной. И история насчитывает 200 лет.
А началось всё с того, что сельское хозяйство начало испытывать проблемы – болезни, вредители. В особенности, с хлопка, который стал объектов вредительства со стороны Долгоносика.
- Что предприняли американцы?
- Правительство США приняло решение выделить каждому штату земли для специального колледжа и научного центра, где могли бы проводить исследования и обучать фермеров эффективно бороться с вредителями. Так у них появились Land-grant университеты.
Заказ, пожелания исходят от конкретных фермеров, ученые берутся за проблему, решают ее, а государство оплачивает труд ученого. В результате фермер по мере деятельности поднимает свою производительность, при появлении новой проблемы обращается в этот научный центр. Вкратце именно так.
Наиболее эффективно эту систему переняла Бразилия – мы и там побывали. За 30 лет они подняли производительность в 3-4 раза и довели экспорт до более чем 90 млрд долларов. Тогдашнее бразильское (военное) правительство создало специальную организацию, которая отправила 1200 человек на обучение за границу – США, Европа и т.д. – в ведущие мировые научные центры.
1200 молодых людей выучились, поработали в их центрах, вернулись на родину и за 30 лет в корне изменили ситуацию в сельском хозяйстве. Но и это не все – они все время вкладывали деньги в науку, строили научные центры, покупали современные лаборатории, снова отправляли учиться молодежь. И это большое количество в какой-то момент перешло в качество. Все наши эксперты единодушно поддерживают именно эту, бразильскую систему организации науки. И наши целеполагания именно такие.
- Но наша система далеко не такая…
- У нас было совсем по-другому. Формально государство требовало или считало, что надо провести те или иные исследования в тех или иных направлениях. Но если разобраться, государство – это кто? Это клерки, это молодые чиновники, (пусть сильные специалисты), но они не занимаются и не занимались сельскохозяйственным бизнесом, они не ученые, не практики. Он занимаются исключительно регулированием отрасли. Откуда они берут информацию для своих заказов для ученых?
- Наверное, у ученых…
- Правильно. Они идут к тем же ученым и спрашивают: Что вы можете? А ученый отвечает: Я могу то-то, я могу это! И этот клерк, т.е. государство сам же себе заказывает некое исследование.
И здесь необходимо перевернуть ситуацию с ног на голову, ну, или с головы на ноги. Мы хотим, чтобы заказчиком исследований было не государство, а фермер. К примеру, фермер делает заказ на конкретное исследование, утрирую, риса на юге, подсолнуха на востоке, картофеля на севере.
И роль здесь министерства сельского хозяйства заключается помочь фермеру как правильно заказать это исследование. То есть, министерство берет проблему, изучает ее, отдает науке на исследование и дальше - получение результата. И фермер, получив научную основу ведения хозяйства должен заплатить науке. Если это получится у министерства сельского хозяйства, то тогда оно свою роль выполнило.
- Насколько известно, вы уже двигаетесь в этом направлении? Агропарки – я правильно понимаю?
- Да, мы создаем систему агропарков, к примеру, в Алматинской области уже работает такой парк, который уже в этом году получил 45 млн прибыли. Создаем в Южном Казахстане, и таких парков будет по стране несколько. В этих центрах будут представлены все основные культуры того или иного региона.
Сюда должен приходить фермер, изучать, как выращивается, к примеру, соя. Ученые выдают ему технологическую карту, список болезней или вредителей, способы лечения или борьбы, и если есть вопросы у фермера, ученые будут изучать ее в течение определенного периода, находить пути решения, и вплоть до того, что все работы будут проводиться прямо на земле или ферме у фермера. Это большая работа.
- И здесь, наверное, не обходится без споров со старой гвардией? Саботажа нет?
- Ну, как без споров, и я об этом уже говорил. Я уважаю наших ученых, они положили годы, жизнь на алтарь науки. Но сейчас идет процесс смены поколений, и это очень контрастно.
Я - администратор, и, конечно, могу потратить время на споры, но не вижу смысла. Лучше сесть и поговорить. Если ты говоришь правильные вещи, то не надо тратить время на споры, убеждения - правильное всегда найдет свое место. Я считаю, что в целом мы нашли общий язык с учеными, особенно, с молодыми.
- Есть информация, что есть проблема в филиалах, опытных хозяйствах, в частности, в Сарыагашском филиале НИИ Плодоводства?
- Везде должен быть порядок, и мы должны знать, в каком состоянии наши активы. И в этом филиале мы провели ревизию, выявили нарушения, недостатки, а головной НИИ подал заявление в соответствующие органы. Теперь ждем официального процессуального решения.
В этом конкретном действии мы считаем, что принципиально важно добиться решения справедливого – если все правильно, то нет проблем, работаем дальше. А если нет, то чтобы кто-то ответственный за это понес наказание.
Это из того, что такое хорошо и что такое плохо. Поэтому я не могу дать сейчас оценку - когда будут результаты расследования, вот тогда мы прокомментируем. Самое главное – мы за государственные интересы.
- И для того, чтобы эффективно управлять госактивами, нужен, как я полагаю, эффективный менеджмент?
- Безусловно. Работа НАНОЦ - функциональная, нужно обсуждать научные темы, финансовые вопросы, вопросы экстеншн и т.д. Вот, кстати, финансово-хозяйственная часть всегда страдала.
- Почему?
- Наверное, потому, что внутри системы никогда не было финансистов и экономистов - одни ученые. Но с точки зрения более развитых отраслей, где есть высокие зарплаты и интерес работать, например, нефтянка, ГМК, финансовый сектор, наша организация не очень сложная.
Еще раз приведу пример с бразильским холдингом: у них 47 организаций, у нас - 43. Численность работников у нас больше. Они получают 1 млрд долларов, у нас, если посчитать все поступающие деньги - около 14 миллиардов. Конечно, тенге. Разницу чувствуете!
- Еще бы…
- И здесь речь идет об эффективности - они в первые 5-7 лет дали эффекта на сумму около 20 млрд долларов. Понятно, что за счет новых технологий, в том числе, организационных.
Мы же посчитали, что наш эффект ежегодно порядка 100 млрд тенге. Новые сорта, технологии, 20-30 летняя работа ученых. Но это очень мало - мы должны выходить на уровень 1 трлн в течение 7 лет – т.е. увеличить в 10 раз. Если, к примеру, через 3 года эффект будет 200 млрд, то значит мы идем правильно, и дальше все может пойти по принципу снежного кома.
- Какие еще проблемы нужно решить, чтобы достичь этих показателей?
- Еще один стереотип, который мы хотим поломать: Вот это наше, а вот это – не наше. Речь идет, естественно, о культурах, сортах, породах.
Неважно ведь наши или их. Мы должны стать точкой соприкосновения между фермерами и тем, что предлагают. Все что-то да предлагают и тем самым не отличаются от обычных торгашей.
Наша же роль должна заключаться в том, чтобы стать своего рода сервисной компанией. К примеру, мы должны сказать фермеру: вот есть 10 сортов, из них 7 зарубежные, 3 наши. Наши – засухоустойчивы, устойчивы к болезням, вредителям, они скороспелые, испробованные, гарантированно получишь 15 ц. Если напрягешься и будешь использовать точечные технологии – будет 25 ц.
А с этими сортами есть другие риски, но получишь 50-70 ц. Вложишься в хорошего агронома, получишь свои 50 ц, вложишся в удобрения – получишь 70.
То есть у фермера должен быть выбор, и возможность выбора сервиса, или наоборот. И даже если мы будем работать с заграничным материалом, у наших ученых будет возможность развиваться. И, возможно, даже получить адаптированные к условиям Казахстана сорт или породу.
Наше – не наше, это классовая борьба. Нам надо отойти от этого.
- И эта борьба, похоже, идет повсеместно?
- Государство постоянно выделяет средства на селекцию. Но при этом мы не должны отсекать чужое, мы должны во все глаза смотреть по сторонам, собирать лучшее и изучать.
Мы были в США, где создана огромная генетическая коллекция. К примеру, там 7000 сортов яблок, в том числе и наши. И они не говорят «наше, не наше», они говорят вот Казахстан – это родина яблок.
Они не закрываются, и мы должны быть открытыми, потому что открытость будет подстегивать на эффективную работу - ведь при монополии нет конкуренции. Нам нужно стать одним из проводников технологий, а не обязательно одним из авторов.
- Поэтому начали отправлять молодежь за рубеж?
- Нам нужно влиться в мировой поток, в мировое дыхание, в мировой темп, вот и все. Но нас опять барьер – язык, который, впрочем, преодолим. И здесь нам есть, куда расти.
Пять наиболее увольняемых и непопулярных профессий, как оказалось, в аграрном секторе. И в связи с этим нужна трансформация аграрных вузов. Они в корне должны изменить отношение к процессу обучения, студентам, к знаниям вообще.
Кроме этого, запустили процесс объединения наших НИИ. Зачем нам два слабых института? Не лучше ли один сильный? Мы лучше будем уменьшать административный аппарат, уменьшать соответственно расходы на них, за счет этого лучше поддержать ученых.
- Эти трансформации и объединения тоже тяжело даются? И снова, наверное, в бой идут одни старики?
- Скажу вам, что не просто так и не без стариков. Эти процессы - это ведь выход из зоны комфорта. Вот у меня жизненная позиция – я всех понимаю. Я понимаю, почему! Я понимаю, что не из корыстных целей, но время меняется и всем нам нужно измениться.
- Рахмет за беседу, Улан Калмуханович!
Записал Серик Мамбетов
Просмотров материала: 3 687
